Comment passer d'un expert solo à un gestionnaire efficace

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Quelque chose d'intéressant se produit sur la voie du développement en tant que gestionnaire. Votre expertise technique - les connaissances et les compétences qui vous ont permis d'exceller en tant que contributeur individuel - est décidément moins précieuse à ce nouveau niveau. Malheureusement, de nombreux managers passent à côté de ce point et dépensent une grande quantité d'énergie en s'efforçant de rester la personne la plus intelligente de la pièce.

Les managers intelligents apprennent rapidement à tirer parti de l'expertise des membres de l'équipe pour renforcer les performances de l'équipe et du groupe et soutenir le développement individuel. En d'autres termes, les managers intelligents apprennent à abandonner leur rôle d'expert sur chaque sujet et à développer de nouveaux experts dans leurs équipes.

Ce qui vous a amené ici ne vous empêchera pas d'aller de l'avant

Pour de nombreux managers novices habitués à servir d'expert dans leurs rôles de contributeurs individuels, il est difficile de se débarrasser de cette partie de leur personnalité au travail. Les personnes hautement compétentes dans leur travail associent naturellement leur perspicacité technique ou spécialisée à leur succès - cela fait partie de leur identité professionnelle et personnelle.

Ce qu'ils ne reconnaissent pas, c'est que les règles de survie et de réussite ont changé, l'accent étant moins mis sur leurs connaissances spécialisées et davantage sur leur capacité à obtenir des résultats commerciaux par l'intermédiaire des autres. L'incapacité à comprendre et s'adapter à cette nouvelle réalité crée une grande variété de problèmes pour le gestionnaire et les membres de l'équipe.

Lorsque le gestionnaire agit en tant qu'expert, des fractures de stress apparaissent

Le manager qui insiste pour conserver le rôle d'expert ajoute du stress à son équipe de plusieurs façons. Certains des plus courants incluent:

• Les membres de l'équipe perçoivent que leur expertise technique est dévalorisée par l'insistance du manager à fournir toutes les réponses ou à toujours avoir la réponse finale.
• Au lieu de construire une atmosphère d'équipe, le manager en tant qu'expert renforce un environnement hiérarchique.
• Les individus développent du ressentiment au fil du temps car ils reconnaissent que leurs idées et leurs opinions ne comptent pas. Ce ressentiment se manifeste soit par un comportement agressif, soit par ce que le manager interprète comme de mauvaises attitudes.
• L'initiative personnelle s'estompe à mesure que les membres de l'équipe s'habituent à ce que le responsable fournisse toutes les réponses.
• Globalement les performances en souffrent alors que l'environnement de travail du groupe se détériore et que le manager devient de plus en plus un goulot d'étranglement, les membres de l'équipe attendant qu'il se prononce sur chaque problème.

Quand les nouveaux managers doivent couler ou nager

La transition de contributeur individuel à gestionnaire est difficile. Le taux d'épuisement ou de désabonnement des nouveaux gestionnaires est inacceptable dans de nombreuses entreprises, en grande partie parce qu'il y a peu de formation préalable offerte, et encore moins de coaching post-promotion. De nombreux managers doivent couler ou nager avec leurs nouvelles fonctions. Lorsqu'ils sont confrontés à un degré élevé d'ambiguïté quant à leur nouveau rôle, ils reviennent naturellement à ce qui a fonctionné pour eux historiquement : leur capacité à résoudre des problèmes difficiles en s'appuyant sur leurs connaissances spécialisées.

Si vous vous retrouvez à vivre un scénario similaire, voici six idées pour faciliter la transition d'expert à gestionnaire sans introduire les fractures de stress décrites ci-dessus.

Six idées pour vous aider à passer d'un expert solo à un gestionnaire efficace

1. Repensez votre mission : En tant que manager, votre nouvelle mission est de créer un environnement de travail avec votre équipe qui les encourage à faire de leur mieux. Votre expertise technique n'est jamais le point central. Permettre aux membres de votre équipe de développer puis de mettre en valeur leur expertise est au cœur de votre mission.
2. Se concentrer sur Cultiver la confiance : L'affirmation continue de votre expertise technique combat le processus de construction de la confiance. Au lieu de cela, posez des questions et encouragez les individus à proposer et à poursuivre leurs idées. Votre volonté de les laisser expérimenter et même trébucher montre votre confiance et votre soutien.
3. Enseigner: Il y a une différence entre coopter le travail des membres de votre équipe en fournissant les réponses ou contremander des idées et leur enseigner ce que vous savez. Les gestionnaires qui enseignent, en particulier aux niveaux de première ligne, soutiennent le développement des membres de leur équipe de manière convaincante.
4. Résistez à votre instinct de réponse et posez plutôt une question simple : La question la plus importante qu'un manager peut se poser quotidiennement lorsque les membres de l'équipe demandent conseil est : Je ne suis pas sûr. Que pensez-vous que vous devriez faire? Votre instinct est bien sûr de répondre à la demande initiale en fonction de votre expertise technique. Dans de nombreux cas, la réponse pourrait être douloureusement évidente pour vous. Néanmoins, votre meilleur plan d'action est de supprimer l'envie d'offrir une réponse et de demander leurs idées. En faisant cela, vous stimulez la pensée critique et vous montrez que vous faites confiance aux gens pour penser et agir par eux-mêmes.
5. Promouvoir l'apprentissage en équipe et individuel : Un élément clé pour réussir votre mission de créer un environnement de travail qui encourage la croissance et la performance est de modéliser les comportements essentiels à l'apprentissage. Investissez dans les membres de votre équipe lorsque cela est possible. Envoyez-les au service technique ou sujet entraînement. Donnez-leur le temps d'assister à des séminaires éducatifs ou à des webinaires. Créer une bibliothèque de ressources d'équipe. Encouragez-les à réapprendre au groupe ce qu'ils ont appris de leurs efforts.
6. Promouvoir l'apprentissage en équipe et individuel : En plus des actions ci-dessus, il est essentiel pour vous d'offrir une rétroaction positive aux individus ou aux groupes qui font preuve d'initiative et s'attaquent aux problèmes difficiles sur le lieu de travail. Valorisez vos commentaires en précisant les comportements positifs et l'impact qu'ils ont eu sur les résultats. Rincer et répéter quotidiennement.

La ligne de fond

Le succès en tant que manager dépend moins de votre perspicacité technique que de votre capacité à tirer le meilleur des autres. L'expertise qui vous a si bien servi dans le passé doit maintenant céder le pas à de nouvelles compétences axées sur l'accompagnement et le développement des autres. Commencez par recadrer votre mission professionnelle, puis concentrez-vous sur le développement d'une nouvelle couche de compétences qui soutiendront votre croissance en tant que gestionnaire et leader.