Ressources Humaines

Discipline progressive en milieu de travail

Voyez comment la discipline progressive est appliquée au travail

Les employés se réunissent pour donner un avertissement disciplinaire à un employé de fabrication

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José Luis Pelaez Inc/Getty Images



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Progressive la discipline est un processus pour gérer les comportements liés au travail qui ne répondent pas aux normes de performance attendues et communiquées. Le but principal de la discipline progressive est d'aider l'employé à comprendre qu'un problème de performances ou possibilité d'amélioration existe.

Le processus comprend une série d'efforts de plus en plus formels pour fournir une rétroaction à l'employé afin qu'il puisse corriger le problème. L'objectif de la discipline progressive est d'attirer l'attention de l'employé afin qu'il comprenne que l'amélioration du rendement de l'employé est essentielle s'il veut conserver son emploi.

Le processus de discipline progressive n'est pas conçu comme une punition pour un employé, mais pour aider l'employé à surmonter les problèmes de performance et à satisfaire les attentes professionnelles. La discipline progressive est plus efficace lorsqu'elle aide un individu à devenir un membre efficace de l'organisation.

La discipline progressive est utilisée le plus souvent avec des horaires ou salariés non exonérés . Salarié ou employés exonérés , dans la plupart des cas, ne dépassent jamais le stade de l'avertissement verbal écrit parce qu'ils s'améliorent ou cherchent un emploi ailleurs.

A défaut, la discipline progressive permet à l'organisation d'agir équitablement et avec des Documentation , mettre fin à l'emploi d'employés inefficaces et peu disposés à s'améliorer.

Étapes de la discipline progressive

Les étapes typiques d'un système de discipline progressive peuvent inclure celles-ci.

  • Conseiller l'employé sur le rendement et s'assurer de sa compréhension des exigences de son poste. Vérifiez s'il existe des problèmes qui contribuent à la mauvaise performance. Ces problèmes ne sont pas toujours immédiatement évidents pour le gestionnaire. Résolvez ces problèmes, si possible.
    Un exemple de problème est que l'employé ne comprend pas l'objectif de ce qu'il doit apporter. Un deuxième exemple de problème dans une situation de mauvaise assiduité est que l'employé prend du temps pour aider sa mère malade. Il ou elle n'a pas dit à son gestionnaire qui aurait référé la situation aux ressources humaines pour traiter comme Congé éligible FMLA .
  • Réprimander verbalement l'employé en cas de mauvaise performance. Dites à l'employé que vous allez documenter les prochaines étapes dans la discipline progressive et que Résiliation peut entraîner à tout moment le processus de discipline progressive lorsque l'employeur estime que l'employé est incapable de s'améliorer malgré des avertissements répétés. Documentez la conversation.
  • Fournir un écrit formel avertissement verbal dans le dossier de l'employé, dans le but d'améliorer le rendement de l'employé. Continuez la discipline progressive tant que vous pensez que l'employé fait des efforts pour remettre ses performances sur les rails.
  • Indiquez un nombre croissant de jours pendant lesquels l'employé est suspendu de son travail sans solde. Commencez par un jour de congé, passez à trois, puis passez à cinq.
  • Finir votre relation de travail avec un individu qui refuse de s'améliorer.

Communiquer avec un employé pendant une mesure disciplinaire

Êtes-vous intéressé de savoir comment vous pouvez communiquer efficacement pendant des mesures disciplinaires que vous prenez pour corriger le comportement ou la performance d'un employé ? Dans cet exemple, les collègues de l'employé ont souvent subi le plus gros de l'impact de la l'absentéisme du salarié ou le défaut de cotiser.

Ils veulent savoir que vous prenez le problème au sérieux et que vous vous efforcez de corriger le comportement. Rien ne blesse le le moral de vos employés cotisants plus que de ne voir aucune mesure prise pour corriger les actions des employés peu performants. L'impact de leur piètre performance est toujours noté et jamais apprécié. Ils veulent que leur employeur agisse pour améliorer la situation.

Vous ne pouvez pas partager ce que vous communiquez en raison de la confidentialité des employés, mais voici comment vous pouvez aborder la conversation avec l'employé non performant. La discipline est meilleure lorsque vous avez personnellement été témoin du comportement, alors faites un effort sincère à cette fin. Gardez à l'esprit que votre présence peut modifier le comportement de l'employé et que vous ne verrez peut-être jamais les actions que les collègues voient.

Ses collègues apprécieront toute action que vous entreprenez pour corriger le problème. (Vous pouvez dire à vos collègues que vous avez résolu le problème, rien de plus, mais parfois ils ont besoin de savoir que leurs plaintes ont au moins été entendues et prises en compte.)

Le formulaire d'action disciplinaire guide la discussion avec le mauvais interprète

Revenant sur le sujet de la discipline des employés, en particulier la discipline progressive, cette version révisée formulaire d'action disciplinaire est simple et aborde les actions des employés en termes de comportement. Les responsables reçoivent des conseils via les questions du formulaire afin de fournir à l'employé des informations exploitables sur les performances et des suggestions d'amélioration.

Comment communiquer une mesure disciplinaire

La première étape de la communication des mesures disciplinaires consiste à emmener l'employé ou à organiser une réunion avec l'employé dans un bureau privé. Si vous anticipez des difficultés, et toujours au stade de l'avertissement verbal écrit, il est judicieux de demander à une personne RH ou à un autre responsable d'assister à la réunion afin qu'un tiers témoin soit présent.

Dans un lieu de travail syndiqué, le salarié peut également demander à son représentant syndical d'assister à la rencontre. Le représentant est généralement un deuxième spectateur, mais peut poser des questions pour clarifier ou pour des exemples qui illustrent le comportement. Dans un lieu de travail non représenté, un employé peut demander que son propre témoin, éventuellement un ami collègue, soit également présent.

Parler avec l'employé pendant l'action disciplinaire

Dire à un employé : « Vous avez une mauvaise attitude » ne donne à l'employé aucune information sur le comportement que vous souhaitez voir l'employé changer ou améliorer. Mieux?

Dites : « Lorsque vous écrasez fortement vos pièces sur votre établi, vous risquez de casser la pièce. Vous dérangez également vos collègues. Le bruit les dérange et ils s'inquiètent pour leur sécurité si des pièces volent dans les airs.

«Vos actions amènent également vos collègues à arrêter de travailler pour voir ce qui se passe. Les bruits forts sont dérangeants sur le lieu de travail. Vos collègues ressentent le besoin de savoir s'ils sont en danger lorsque des bruits étranges se produisent à proximité de leur poste de travail.

«Vous pouvez considérer cela comme votre avertissement verbal indiquant que le comportement doit cesser. Je peux comprendre que le travail vous frustre parfois et que vous laissiez échapper une impatience refoulée en faisant claquer des pièces sur votre poste de travail. Mais, le comportement doit cesser en raison de son impact sur vos collègues.

'Vous pouvez jeter un œil à la politique de discipline progressive dans votre Manuel des employés . La prochaine étape suivant cette réunion est que je documenterai que je vous ai donné un avertissement verbal et je vous demanderai de signer le document. Votre signature ne signifie pas que vous êtes d'accord avec le document.

'Cela signifie que vous avez vu et lu le document et que vous savez que les RH le classeront dans votre dossiers du personnel .

«Enfin, George, les prochaines étapes, si vous continuez ces actions, sont un avertissement verbal écrit formel, puis une suspension sans solde du travail. Au moment de l'avertissement verbal écrit formel, l'entreprise décidera si vous êtes intéressé à changer votre comportement. Si la réponse est peu probable, nous mettrons fin à votre emploi. Comprenez vous?'

Tout comme vous êtes aussi précis que possible lorsque vous louez ou reconnaissez comportement positif des employés et contributions, vous êtes tout aussi précis lorsque vous demandez à un employé d'arrêter ou d'améliorer les actions négatives. Votre effort pour décrire le comportement spécifique que vous souhaitez voir corrigé rend le des résultats que vous voulez voir beaucoup plus clairs à l'employé.

Bien sûr, l'employé peut poser des questions et faire des commentaires sur la situation tout au long de la rencontre. Il ou elle peut nier que la situation se produit et vous dire que ses collègues sont à sa recherche.

Cette réaction est la raison pour laquelle, dans la mesure du possible, vous voudrez avoir été témoin du comportement vous-même plutôt que d'imposer une discipline basée sur les opinions de vos collègues. Mais, comme mentionné précédemment, il n'est pas toujours possible pour vous de chronométrer votre observation du comportement lorsqu'il se produit.

Contenu de la politique de discipline progressive dans votre manuel

Enfin, même si vous avez une politique écrite de discipline progressive, vous devez vous assurer que vous déclarez que votre politique ne s'appliquera que dans certaines circonstances. Conservez votre droit en tant qu'employeur de sauter tout ou partie des étapes dans certaines circonstances. Dans une petite entreprise manufacturière, par exemple, les actions suivantes se sont produites.

Deux employés (qui sortaient ensemble en dehors du travail) ont organisé une allumette au milieu de l'usine à la vue et à l'oreille de la plupart des autres employés. Tout le travail de plus d'une centaine de personnes s'est arrêté, puis, bien sûr, l'allumette hurlante a pris des heures d'attention, de conversation, et des semaines de potins .

Exemple

Aucun des deux employés n'avait jamais fait l'objet de mesures disciplinaires à leur encontre. Mais, dans ce cas, en raison de l'impact généralisé de leurs actions, ils ont chacun reçu une semaine de congé - non rémunéré - pour réfléchir à un comportement approprié au travail.

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